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熱烈慶祝潤華集團成立20周年--潤華集團品質服務20年
 

打造命運共同體

  編者按:集團體制改革成功后,經過思維方式轉變的大討論,待大家的思維方式初步轉換到位后,為提升集團的核心競爭力,集團于2003年底啟動了管理機制創新,并循序漸進地提出了以投資中心、管理中心和企業文化中心的“三個中心”的組織架構方案的設想。為搭建“三個中心”的組織架構,在第四屆董事會第一次會議上,集團全體董事一致通過要大力推進集團決策機構與經營機構的相對分離,并要建立一個以總裁為核心的具有凝聚力與向心力的“四有潤華人”組成的命運共同體。為打造潤華命運共同體,集團采取了哪些有效的舉措?

  為推動管理機制的創新,搭建“三個中心”的組織架構,集團明確了要打造潤華命運共同體。潤華命運共同體是全體潤華人在利益、目標、情感一致的情況下形成的互相依存的科學體系,是一種利益、權力、待遇和價值等因素綜合起來形成的企業氛圍。欒濤董事長常用航船來比喻潤華,他說,在航船航行的過程中,船長肯定是第一責任人,這就相當于我們的總裁,公司其他的管理人員和員工就相當于船上的大副、二副和水手,只有大家團結協作,保持不斷創新和大膽實踐的精神,才能讓航船朝著既定的“百年潤華”目標勇往直前。

  欒濤認為,優秀的潤華命運共同體有兩大基礎,一是經濟利益,二是潤華的企業文化。即:每個潤華人的利益是和企業利益緊密相連、息息相關的;潤華人要認同潤華的發展目標,要與潤華結成長期的戰略伙伴關系,并真正融入到潤華的企業文化之中。他說,要打造潤華命運共同體,首先要打造一支強有力的核心領導集體,其次還要正確地理解企業與員工的關系,最后,要極力培養一支“來之能戰、戰之能勝”的“四有潤華人”隊伍。

舉措一 打造強有力的核心領導集體

  判斷一個企業優秀與否不能僅僅關注短期利益,無法實現可持續發展的企業永遠算不上是最優秀的企業。欒濤說,潤華追求的絕不是一時的優秀,而是發展的可持續性。保持潤華事業的健康長遠的可持續發展,首先要建立一個有凝聚力和向心力的核心領導集體。他說,只有形成強有力的核心領導集體,集團才能更加高效地開展各項工作,才能不斷增強集團的核心競爭力。在此意義上,打造一個凝聚力、向心力不斷增強的核心領導集體,不僅是潤華事業發展的關鍵,還是實現百年潤華事業的基石。

  從根本上講,集團核心領導集體的的價值取向與潤華事業的發展目標應當是一致的。為此,打造潤華命運共同體,必須要打造一個強有力的具有凝聚力和向心力的核心領導集體。

  打造強有力的核心領導集體,首先要建設一支知識不斷更新的學習型組織。建設“百年潤華”的過程是一個充滿危機和坎坷的過程,也是一個不斷否定自我、不斷創新的過程。唯有不斷學習和創新,不斷增強集團的核心競爭力,才不會被競爭對手擊敗,才不會被變化多端的市場所淘汰。

  其次,潤華人要有一種襟懷坦蕩的博大胸懷和忘我的工作熱情。潤華作為服務型企業,消費者的需求就是我們的著眼點,滿足顧客需求就是我們的天職。集團倡導自我能力的提煉,就要求我們要努力挖掘消費者需求并發現自身的不足,找到需要我們開拓的領域,從而形成一種忘我的工作作風,也只有在這樣的工作作風之下,才能讓集團在日益激烈的競爭中取勝。

  最后,還要敢于淘汰和被淘汰。隨著潤華事業的不斷發展,必須淘汰不適應潤華發展的員工,同時要敢于向淘汰企業的人挑戰,要在淘汰自我的過程中尋找潤華人的激情,在被淘汰的過程中激勵潤華人的激情,也只有這樣,潤華才能不斷優秀下去。

舉措二 明確潤華與員工不是簡單的雇傭關系

  欒濤說,打造潤華命運共同體,還要正確地理解企業與員工的關系,也就是必須明確潤華與員工不是簡單的雇傭關系,而是要互相尊重、互相理解、互相信任、互相支持、互相依存、共同發展的。同時,還要理解潤華人不是打工者,而是潤華的價值創造者、形象的塑造者、事業的合作者、品牌的宣傳者、資產的經營者、責任的承擔者。欒濤還強調,無論是總裁和高層管理人員,還是基層員工,大家都是潤華命運共同體的組成部分。潤華與員工不是簡單的雇傭關系主要表現在以下幾方面:

  企業和員工是相互關愛的。在得到企業的關愛后,員工的積極性與創造性才能夠油然而生。在這樣的氛圍中工作,員工和企業的關系已不再是單一的利益關系,而是一種千絲萬縷的情感關系。(所謂的利益關系,僅僅是付出勞動之后得到的待遇;而情感關系,則是大家在共同創造的過程中一同經歷種種坎坷與風浪,對企業產生的一種無形的、感觸深刻的情感。記者注)這種情感才是真正激發員工積極性與創造性的基礎。所以,潤華要求企業與員工要互相關愛。

  企業為員工提供了工作和實現自我價值的機會和條件,員工也要為企業的發展貢獻聰明才智。因為企業與員工是一個命運共同體,兩者之間存在著一個基本的統一、對立的關系:一是企業要為每位員工進行符合自身發展需要的職業生涯設計;二是在企業為員工個人設計職業生涯的同時,員工要服務于企業,要為潤華事業的發展貢獻自己的聰明與才智。為此,“對誰負責、為誰工作”的問題實際上就是對自己負責、對崗位負責,為自己工作的問題。企業與員工的關系,就是企業為員工提供了實現自我的條件,員工就是要在這種條件下,才能產生為自己而干、對崗位負責、對上級負責的工作激情,從而成為“最佳崗位工作者”。

  潤華人要做社會的上等人。做社會的上等人主要表現在三個方面:一是經濟利益的上等人,體現在薪酬待遇方面;二是潤華是一個社會企業,作為潤華的員工自然感受到社會地位高;三是潤華人通過企業行為作用與影響社會的能力高,這是每個潤華人的一種榮譽、一種享受、一種待遇。欒濤說,“做社會上等人”是潤華對員工的承諾,潤華將逐步為每個潤華人創造各種機遇與條件,讓每一位員工都成為社會的上等人,同樣,員工也要在這種文化氛圍中忠誠于企業。

  潤華提倡“互不相欠”,并承諾永遠不會對不起曾為企業做過特殊貢獻的員工。欒濤認為,如果企業與員工之間出現欠帳心理,員工一旦得不到滿足,就會出現怨天尤人和罵天罵地等系一列阻礙企業發展的問題,所以在企業與每位員工之間一定要建立“互不相欠”的關系。“互不相欠”主要表現在三方面:一是“互不相欠”絕不是那種沒有人情味的關系,而是要求企業與員工之間要相互尊重、相互理解和相互關心,要求企業與員工在同一目標下形成合作共事的良好關系。其次,“互不相欠”還要求員工“自己提拔自己,自己淘汰自己”。潤華事業的不斷發展為員工提供了沒有天花板的舞臺,這就要求潤華人只要自身不斷努力就能做到“自己提拔自己”,否則就跟不上潤華前進的步伐,最終自己將自己淘汰。

舉措三 加速培養“四有潤華人”隊伍

  古人云:“得人者得天下,失人者失天下。”欒濤也用“十年樹木、百年樹人”的警句來勉勵自己。他說,潤華最寶貴的核心財富就是“四有潤華人”隊伍,“四有潤華人”是潤華事業健康長遠發展的根本保證。潤華要通過先進的企業文化體系和內訓師培訓體系等各種手段加快和強化員工隊伍建設,達到員工隊伍相對穩定、素質逐步提高、凝聚力和向心力持續增強的目標。

  進行員工隊伍建設,首先要區別對待員工。員工一般可以分為兩類:一類是知識型員工,二類是具體崗位操作者,對這兩類員工應當進行分類研究,加以區別對待,知識型員工是通過潤華的平臺,實現自我價值,心中的個人目標和潤華的整體目標是一致的,不是計較眼前崗位的收入和其他條件,而是看重潤華為他們提供什么樣的發展平臺和發展方向,從而衡量自己實現自我價值的可能性。工作型員工更看重眼前利益,例如工作的穩定性、收入水平的高低、企業的發展能否實現收入的穩定等等,通過與同層次背景的人的收入相比,權衡選擇自己從事的企業。管理者就要在分析兩種不同類型的員工需求的基礎上來區別對待員工。

  建設員工隊伍時,管理者要注重自己的親和力,并要原則與方法相結合。這就要求管理者不能放棄原則單純去追求方法,無原則地去勉強和遷就,去滿足個人的要求;同時也不能盲目地追求原則,不顧及方法和藝術,這樣同樣會嚴重打消員工的積極性。原則與方法的互相結合,才是形成員工隊伍凝聚力和向心力的基礎。在這個問題上,潤華始終倡導,所有的工作都應當并且必須服務于企業的主導方向,服務于集團核心競爭力的提升。

  潤華要敢于在淘汰與被淘汰的過程中提高員工隊伍的素質。潤華事業的健康長遠發展必然要求有一支優秀的員工隊伍,“百煉成鋼”,潤華要通過淘汰與被淘汰的過程來培養最優秀的人才、打造一支優秀的“來之能戰、戰之能勝”的“四有潤華人”隊伍。淘汰與被淘汰其實就是一個雙向選擇的過程,如果員工跟不上潤華事業發展的要求,就要被潤華淘汰;如果企業的發展目標無法得到員工的認同,潤華也要面臨被優秀員工所淘汰。在這種淘汰與被淘汰的過程中,員工隊伍的整體素質才能得到提高。

  員工隊伍的建設是一個百年大計,只有一張經風雨搏風浪的情感網將大家緊緊地系在一起,才會打造一支相互負責的優秀的員工隊伍。有了優秀的“四有潤華人”隊伍,潤華就一定能夠克服所遇到的艱難險阻,才可以“在無中創有,在有中創優”。也唯有“四有潤華人”隊伍,才能搭建“三個中心”的組織架構,進一步提升集團的核心競爭力,從而實現“百年潤華”的宏偉目標


來源: 潤華集團 作者:潤華集團    

 
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